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有業內人士曾談到，在OKR管理模式中，團隊成員們能夠最終完成總目標的60-70%就算擁有了非常優秀的戰略計劃和實施效果。為什么會出現這樣的情況？
進入中國近10年，OKR被認為是能夠接替實施40余年的KPI，成為新一代的企業管理模式。在應用中，OKR被簡單地分為“目標”與可衡量的“關鍵結果”是兩大要點。但真正實施起來，往往會遇到很多問題。比如“目標”通常是從管理層分解到部門再分解到個人，但很多企業在目標設定時，往往是拍腦袋決定。在沒有對業務進行一個清楚的認識和規劃時，這樣的決定經常會因為根基不穩，出現很多意外的變數，員工的全力以赴無法達到理想狀態下的目標，嚴重影響員工的積極性和公司管理的有效性。
在OKR新動能團隊看來，沒有真正理解、有效應用OKR，已經成為國內OKR發展的一大不良趨勢。
作為一家老牌OKR管理咨詢公司，OKR新動能自2013年起就開啟了在國內針對OKR管理方式的咨詢工作。發展數年，OKR一直被這個團隊當作是企業輔導的工具，強調了OKR在應用中的實用與可操作性。
廣義上的OKR作為一種管理方式，為企業帶來了明晰的發展戰略，聚焦資源實現關鍵目標。但事實上，具體、可評估的結果并不代表目標的正確性，就正如現在市場上廣泛存在各種OKR課程，但企業卻無法通過沿用OKR來取得想要的效果。這其中的關鍵點就是大多數OKR推廣機構沒有重視企業戰略目標制定，換句話說，企業沒有找到OKR與傳統業務融合的有效方式。
企業的發展目標應該有專業的梳理和分析。公司戰略、發展方向、發展定位、核心優勢、產業發展趨勢、國家宏觀政策、資本產業方向等等都是前期考察內容；此外還需要通過一整套科學的工具和理論，才能得出切實可行的年度戰略目標。這絕不是短短幾次OKR輔導課程就能解決的問題，而是需要一個完整的系統化解決方案。
OKR新動能是國內首家專注于OKR落地的管理咨詢公司，公司核心高管均來自英特爾、摩托羅拉、諾基亞、麥肯錫 、德勤、字節跳動等一線大廠，團隊有著極為豐富的企業發展戰略規劃實踐經驗。這些履歷為OKR帶來了更具實際意義的落地可能性，這也是OKR新動能區別于其他同類型機構最大的優勢之一。
截至目前，OKR新動能已經幫助了100多家上市企業在內的上千家企業完成了組織變革，實現了業績增長。作為行業老大哥，OKR新動能在責任心的驅使下，用實際行動幫助中國中小企業理解并學會使用OKR，實現突破思維局限，有效應對市場挑戰。
記者：可以介紹一下您關注OKR的契機嗎？
OKR新動能創始人陳凱：在跟合作伙伴創建OKR新動能之前，我曾經在摩托羅拉、諾基亞和英特爾3家外企工作了十幾年。離開之后又在兩個頂級的咨詢公司工作。出來之后，我自己又創辦了一家咨詢公司，幫助中國企業做轉型期的輔導。
在2014年左右，OKR是我們為企業進行轉型輔導落地的主要工具之一。那時候OKR在國內還沒有引起太大的反響，但是到了2016年，國內開始出現各種創業型的軟件公司，他們對OKR有著天然的需求。于是我們將OKR從企業轉型期輔導的“工具包”里拿出來單獨運營，做成了一個品牌化的新產品，也就是OKR新動能。
與舶來的“OKR”相比，OKR新動能強調了OKR的本土化，加強了落地性。為了達到有效的實施和落地，我們的團隊花費了大量時間，將西方標準下的OKR與國內的商業文化結合在一起，形成了我們自己的，有著獨立產權的OKR新模式。
記者：OKR新動能在為客戶提供OKR指導時，如何保證企業在運用OKR時的有效性和落地性？
OKR新動能創始人陳凱：我們會更強調行業數據的作用。
現在很多OKR指導機構和企業都把OKR當作一種函數來看待，好像只要輸入了就會有輸出，這是完全錯誤的。這也是為什么那么多企業高價去學習了OKR，但是交完認知稅后回來還是不會用。
在企業的OKR運用中，最難的點在于如何將這個企業的傳統業務和業務特性融合到OKR中去。舉個例子，比如說我們要給一些個大型服裝企業、房地產行業進行指導，第一步就是要了解這個行業。了解的渠道可以通過看行業財報等等各類數據，理清行業類型、行業痛點以及行業發展趨勢，這是為他們做指導的關鍵因素。
記者：OKR新動能在資質上有哪些過人之處？
OKR新動能創始人陳凱：我們的優勢有五點吧。首先第一個，我們所講的OKR概念，一不是蹭熱點，二不是依靠教材，我們是以資深團隊成員的工作經歷為事實依據，向大家傳遞在數字化的今天，如何用OKR做實事。
第二個優勢，OKR新動能的創辦時間在這個領域里比較早期，并且也拿到了國家版權局的認證證書。我們的第一份知識產權報告在2013年發起，隨后還發布了《OKR引領組織變革》《OKR驅動組織數字化》《OKR5G創新》等一系列宏觀、微觀的國家知識產權報告；除了提供切實有效的解決方案，我們還具備指導企業開發OKR工具包的技術能力。
第三點，OKR新動能是OKR在中國落地應用的第一品牌。在這個噪音非常雜亂的市場上，我們的客戶滿意度幾乎都在99分以上。咨詢公司賣虛的東西是無法得到客戶認可的，所以OKR新動能從不過度包裝粉飾，歷來強調落地，真正是靠內容在市場上取得一席之地。
第四點優勢在于我們的國際化背景。一方面我們團隊成員曾經的同事很多都在硅谷，大家共同建立了OKR國際聯盟這樣一個組織，OKR新動能也是發起的者之一。對于我們來說，這在信息上就已經與國際接軌了。另一方面，我們的團隊成員分別來自谷歌、英特爾、字節跳動、麥肯錫、德勤等等OKR工具屬性較強的企業，非常擅長將OKR帶入轉型企業的傳統業務中，能夠有效解決客戶“聽著激動，想想感動，回到公司依然不會動”的現實問題。這才是我們作為咨詢公司最大的價值點。
第五個優勢來自于我們在近幾年工作中的累計。通過海量的咨詢方案和客戶群體，我們在國內累積了大量數據。大數據能夠幫助我們更快地擬出解決方案，縮短了OKR在企業中落地的速度，達到高速與高質量并存的最終效果。
記者：OKR新動能目前的業務類型和客群對象都有哪些？
OKR新動能創始人陳凱：在業務類型上，我們以訓練營和咨詢為兩個大的主體。訓練營包括各種公開課、內訓課等等，在全國皆有開班；課程細分為初級、中級、高級，不光指導企業，還有對個人OKR教練的訓練升級；細分來說，我們還有針對不同行業的具體OKR指導課程。
咨詢方面我們更加務實，有陪伴式成長計劃微咨詢、OKR長期顧問式輔導、OKR落地解決方案提供、OKR軟件設計方案提供等等。
在客群對象選擇上，我們更傾向于為中小企業提供幫助。中小企業是中國的脊梁，公司的使命就是讓中國的中小企業活得更好。當然我們也會做頭部企業的輔導工作，比如萬科、美的、中海油、國家電網、移動、電信，這也都是我們的核心客戶。
未來我們的工作重點還會增加一項，那就是針對整個社會對OKR認知的普惠行動，通過各種公開課程，幫助大家認識OKR，理解OKR，使用OKR。
記者：您認為OKR在國內的發展并不健康，問題有哪些？
OKR新動能創始人陳凱：OKR目前在國內的發展狀態，用一個詞來形容那就是”割韭菜“。
我很負責任地說，專業的OKR從業人員在國內鳳毛麟角；能夠把OKR講透，并且與企業業務融合，實現落地應用的人更是少之又少。這也是為什么我們公司在這幾年里完全不進行外宣卻擁有大量客戶的主要原因。
現在有太多以包裝為主要目的的OKR訓練課，有時候我們聽到的許多信息甚至都是錯的。多數企業在沒有完全理解的情況下，聽完課也基本不會用；有的企業則為了在IPO的時候增加企業亮點，強行將OKR融入公司管理中，蹭這個新舶來品的熱度。無論是中小公司還是大公司，這個市場上已經出現“劣幣驅逐良幣”的現象。
記者：根據現在的工作規劃，您覺得OKR未來幾年或十幾年里，會是一個怎樣的發展趨勢？
OKR新動能創始人陳凱：按照咨詢的慣例，我直接提出我們的觀點。未來OKR會像現在的KPI一樣，成為大家都會談論的焦點。
中國發展到現在，商業領域中有了太多的變化。比如我們正在從傳統的以雇主為核心的雇傭關系，快速進化到以員工為核心的新型雇傭關系。過去的舊時代組織存在的原因是因為個體無法完成價值閉環，個體活不了要靠組織；如今是數字化時代，個人特質被賦能，公司開始依賴強個體帶來的價值。
從管理者角度說，傳統的管理者需要更多的授權。壓迫式管理、被動式服從的時代一去不復返了。如果一個團隊過于強調垂直化，那在充斥著不確定性的現在就難以保持組織的敏捷程度。
在數字時代，對強個體的天然需求本質上就是淘汰人的，企業需要尋找更多有內驅力的人才。OKR為創新型人才帶來的助力遠大于KPI的管理模式，無法被OKR激活的人會成為組織的成本。
“我們是OKR的受益人，我們希望OKR的價值能夠真正在企業管理上發光發亮，而不是在這個發展中，并且存在部分混亂的市場被破壞。”新動能創始人陳凱在采訪中表示。OKR不應該是難以企及的大廠“專用”，也不該成為中小企業無法理解的課堂文字。OKR新動能希望這個社會能夠真正認識OKR帶來的價值，而不是僅僅成為這個市場內部分人收割企業韭菜的工具。“未來我們對OKR的普惠工作，一定能讓更多的人接觸到真實的、中國化的OKR。”