在這個不確定性成為確定性的時代里，組織的成長與發展面臨著前所未有的挑戰，影響組織績效的因素，正在由內部轉向外部，如何駕馭不確定性成為衡量一個組織的核心能力。
 
OKR工作法詮釋了目標與關鍵結果，對組織成長提供可量化的貢獻，并把員工緊密的團結在一起，使精力高度聚焦。我們可以說，OKR是一套嚴密的思考框架；OKR是一套組織協同工具；OKR也是一套持續的紀律要求；還可以說OKR是一套高效的溝通工具；還可以說OKR是一套短周期的工作計劃執行系統；更可以說OKR是一套思維模式；最后還可以理解為OKR可以有效的推動組織變革和文化重塑。
 
從本質上來說，OKR在應用過程中重新搭建起了一套價值網絡，是基于組織的愿景和核心價值的。
 
 OKR工作法看似很簡單，但卻不會立刻就能掌握的一種工作方法，在國內談OKR就一定繞過的一個話題：就是OKR和KPI的區別。那今天我們就從6個維度上，徹底的詮釋一下OKR與KPI。
 
第一個維度：OKR與KPI的創建流程差異
 
OKR創建流程：首先，明確目標；接下來，根據目標制定關鍵結果，并對關鍵結果進行可量化的定義；再接下來，就是協同與連接，聚焦努力達成目標，最后進行評估和跟進。那KPI的創建流程：首先人力資源部門組織推進績效考核；接下來，明確具體的KPI；再接下來根據采集的數據，進行監督考核；最后針對未完成者給予必要的懲戒。
 
第二個維度：OKR與KPI的屬性之別
 
OKR的特性體現在它是一套業務的指導性工具，體現在：計劃—執行—-評估；而KPI是一套考評工具，也是說是一套算法。
 
第三個維度：OKR與KPI的價值導向
 
OKR是時時刻刻提醒每一名員工，你的目標是什么？你的方向在哪里？你目前距離你的目標還有多遠？接下來，為了達成你的目標，你的工作重心將放到哪里？KPI是針對過去發生過的業務進行評價，通過主觀或者客觀的方法，對個體價值進行評判，在現代組織中績效主義，會導致大家不敢犯錯，甚至會掩蓋已經發生的錯誤，抑制了創新思維的產生。
 
第四個維度：OKR與KPI的路徑差異
 
OKR體系是把最優秀員工的工作路徑呈現出來，可以復制到組織中其他群體中，OKR是保證員工朝著正確的方向去前進，避免彎路，消耗有限的資源。組織中那些勤奮的，追求卓越的，期待高成長的員工，OKR工作法可以協助他們少走曲線，不斷的刷新校正，朝正確的方向前進。KPI在某些組織中，是帶有強制色彩的，如果說OKR是——我要做的事，那么KPI就是——要我做的事，KPI將目標層層分解，最終進行考核，使得組織喪失敏捷性，缺乏必要的靈活性，員工甚至有被邊緣化的風險，上下垂直化對齊，其實已經違背了現代組織的運營體系，當下跨部門的溝通協作無處不在，這樣才可以使我們的組織更高效。
 
第五個維度：OKR與KPI的應用場景不同
 
OKR更適合那些彈性化的，數據驅動的，崇尚自由，信息透明的組織，OKR倡導的文化特點是：誠實，忠誠度高，平衡好個人利益與組織利益，適用于那些創造者的崗位，也可以說是從0到1的。KPI則適合那些標準化的，重復性的，從1到100的，我們可想而知，在當今這個瞬息萬變的時代，人工智能，大數據，云計算將會替代很多傳統的崗位。
 
第六個維度：OKR與KPI的認知差異
 
OKR并不是萬能的，不能替代強有力的領導，也不能替代創造性的組織文化，OKR是確保將整個組織的力量都聚焦在完成重要的事項上的一套工作方法，也是一種由公司，團隊和個人協同制定目標的方法，它可以點燃，激活，喚醒組織中個體，使組織高效，價值凸顯。
 
KPI本身并非是落后的管理技術，KPI是一套績效度量工具，即關鍵績效指標，是一種可量化的，被事先認可的，用來反映組織目標實現程度的指標體系。不關注過程，只關注結果，KPI是對組織的成功與否進行的評價，甚至壓根沒有提到對人的衡量，也許，KPI真的被我們玩壞了吧.........
 
最后，還是要說一下，通過KPI的一個數字，或者說一個評價，在當下的VUCA的時代里，真的能完全評價一個人嗎？本人持懷疑態度，今天要評價一個人，至少要在三個維度上來看，第一，持續學習的能力；第二，協作能力，連接大于擁有；第三，分享意愿；而恰恰OKR工作法提供了這一切，使我們的組織的“管理稅”為零。